> Sprzedaż_
> Nieliniowy lejek sprzedaży_
> Handlowcy mają sprzedawać, a nie gasić pożary
> Znasz to?_
Poniedziałek, 7:50. Handlowiec ma w tym tygodniu 14 spotkań i raport dla szefa na piątek. O 9:00 reklamacja, o 10:30 poprawianie cennika w Excelu, bo w systemie jest stary. Do 16:00 nie zadzwonił do nikogo nowego. W czwartek okazuje się, że największy klient z ostatniego kwartału od dwóch miesięcy kupuje coraz mniej. Nikt tego nie zauważył, bo raport, który by to pokazał, liczy się ręcznie raz w miesiącu. Handlowiec nie był leniwy. Był zajęty.
> W skrócie_
Sprawdzamy, gdzie Twoja sprzedaż traci czas, uwagę i pieniądze: na szukanie informacji, na raporty, których nikt nie czyta, i na klientów, którzy się nie opłacają. Potem porządkujemy proces tak, żeby te zasoby szły do klientów, na których zarabiasz.
> 01 / 05_
Proces sprzedaży
Każdy sprzedaje po swojemu, a oferty giną po drodze.
„Oferta poszła i cisza. Nikt nie wie, kto ma zadzwonić i kiedy.”
Albo: „Dziś sprzedaje sam szef. Chcemy zbudować dział sprzedaży, ale nie wiemy, od czego zacząć.”
> Paddock_
Podczas wyścigu Formuły 1 zmiana czterech kół trwa około dwóch sekund (nazywamy to pit stop), a przy bolidzie pracuje jednocześnie około dwudziestu mechaników. Udaje się to tylko dlatego, że każdy z nich dokładnie wie, co robi, w jakiej kolejności i komu przekazuje pracę dalej.
W firmie układamy proces sprzedaży tak samo, żeby każdy wiedział, na jakim etapie jest klient i kto go w danym momencie prowadzi.
> Co robimy_
Najpierw mierzymy, gdzie dziś utyka droga od zapytania do zamówienia. Na tej podstawie układamy proces razem z Twoim zespołem.
Etapy z kryterium wyjścia. Proces ma 4–6 etapów sprzedaży. Z etapu wychodzi się dopiero wtedy, gdy coś zrobi klient, a nie gdy handlowiec wyśle ofertę.
Sześć zadań zakupowych. Zanim firma kupi, musi rozpoznać problem, poznać rozwiązania, ustalić wymagania, wybrać dostawcę, sprawdzić wybór i przekonać pozostałych decydentów. Przy każdej szansie widać, na którym z tych zadań klient się zatrzymał.
Odpowiedzialność. Każdy etap ma właściciela, a każda szansa następny krok z datą.
Obejmuje drogę od przekazania zapytania do zamówienia albo utraty szansy, także tam, gdzie działu handlowego nie ma.
Podstawa: mapa strumienia wartości · zadania zakupowe B2B · fazy projektu według DIN 69901
> Efekt_
Dostajesz mapę procesu sprzedaży: tabelę, w której przy każdym etapie stoi warunek przejścia dalej i osoba odpowiedzialna, oraz listę kontrolną sześciu zadań zakupowych dla każdej szansy.
Wiesz, na jakim etapie jest każda oferta, kto ją prowadzi i co ma się stać dalej. Proces jest zapisany, więc nie zależy od pamięci jednej osoby.
> Co robimy_
Stałych klientów prowadzimy osobnym torem w CRM, bez etapów nowej sprzedaży.
Opiekun i rytm kontaktu. Przy każdym stałym kliencie opiekun, rytm kontaktu i następny krok z datą.
Ponowne zamówienia. Zamówienie na tych samych warunkach to praca powtarzalna. Jak ją uprościć, pokazuje pomiar, a nie założenie z góry.
Rozszerzenie współpracy. Nowy produkt albo nowy zakład klienta przechodzi jako nowa szansa przez etapy procesu sprzedaży.
Obejmuje klientów z historią zamówień: kontakt handlowy, ponowne zamówienia i rozszerzenie współpracy.
Podstawa: mapa strumienia wartości · pomiar czasu pracy (Multimoment) · CRM
> Efekt_
Dostajesz część „Stali klienci” w mapie procesu sprzedaży: opiekuna, rytm kontaktu i sposób obsługi ponownych zamówień.
Wcześnie widzisz, że klient słabnie, a handlowcy nie przepisują w kółko tych samych zamówień.
Wskaźniki sprzedaży
Raportów jest dużo, a odpowiedzi mało.
„Co tydzień wypełniamy raport, którego nikt nie czyta.”
Albo: „Ile sprzedaliśmy, wiemy dopiero po zamknięciu miesiąca.”
> Paddock_
Bolid Formuły 1 w czasie jazdy zbiera tysiące pomiarów (nazywamy to telemetrią), ale kierowca widzi na kierownicy tylko kilka liczb, które mówią mu, czy jedzie dobrze. Całą resztę inżynierowie analizują po zjeździe, w spokoju.
W firmie podobnie wybieramy kilka wskaźników na co dzień, a pełną analizę robimy w stałym rytmie.
> Co robimy_
Zamiast raportu, którego nikt nie czyta: pięć wskaźników z ustalonym rytmem przeglądu. Wartości startowe pochodzą z pomiaru.
Co tydzień. Pokrycie celu przez otwarte szanse (Pipeline Coverage).
Co miesiąc. Skuteczność zamknięć (Win Rate) i długość cyklu sprzedaży (Sales Cycle).
Co kwartał i co pół roku. Średnia wartość transakcji (Average Deal Size) i czas zwrotu kosztu pozyskania klienta (CAC Payback).
Nie wszystko co tydzień, bo to prowadzi do mikrozarządzania. Handlowiec widzi własne liczby jako narzędzie pracy, a przeglądy są tylko zbiorcze. Zakres widoczności w CRM uzgadniamy z przedstawicielami pracowników, jeśli działają w firmie.
Obejmuje szanse w toku i wyniki sprzedaży, od przekazania zapytania do zamówienia.
Podstawa: pomiar stanu wyjściowego · przegląd w cyklu PDCA
> Efekt_
Dostajesz tabelę pięciu wskaźników, w której przy każdym stoi wartość startowa i rytm przeglądu.
Wiesz, jak idzie sprzedaż, zanim skończy się miesiąc, a spotkanie nie zamienia się w kontrolę pojedynczych osób.
> 04 / 05_
Sprzedaż i marketing razem
Marketing i sprzedaż różnie rozumieją, czym jest dobre zapytanie.
„Marketing mówi, że daje leady, a sprzedaż, że to nie są leady.”
Albo: „Zapytanie z targów leży dwa tygodnie w skrzynce, bo nie wiadomo, czyje jest.”
> Paddock_
W czasie wyścigu inżynier mówi do kierowcy przez radio krótkie, ustalone komendy, na przykład „box”, co oznacza zjazd na zmianę opon. Kierowca zjeżdża, mechanicy już czekają i nikt nie musi dopytywać, o co chodzi.
W firmie ustalamy podobnie wspólny język dla marketingu i sprzedaży, żeby obie strony wiedziały, kiedy i do kogo przechodzi zapytanie klienta.
> Co robimy_
Razem z marketingiem i sprzedażą ustalamy wspólne zasady w CRM.
Jedna definicja leada. Obie strony wiedzą, które zapytanie jest leadem, a które nie.
Jeden punkt przekazania. Wiadomo, kiedy i do kogo zapytanie przechodzi z marketingu do sprzedaży.
Jeden pipeline. Te same etapy i te same liczby dla obu stron.
Integracja to wspólne zasady, nie nowe stanowisko ani dział. Gdy działu handlowego nie ma, te same zasady obowiązują jedną osobę, która odpowiada za obie strony.
Obejmuje styk marketingu i sprzedaży: definicję leada, przekazanie i pipeline.
Podstawa: Revenue Operations · CRM
> Efekt_
Dostajesz wspólne definicje leada i punktu przekazania, wpisane do mapy procesu sprzedaży i mapy marketingu.
Żadne zapytanie nie leży w skrzynce, bo wiadomo, czyje jest.
> 05 / 05_
Opłacalność klientów
Najwięcej czasu dostają ci, którzy najwięcej kupują, niekoniecznie ci, na których zarabiasz.
„Największy klient robi nam obrót, ale nie wiem, czy na nim zarabiamy.”
Albo: „Dajemy rabaty dużym klientom, a nikt nie policzył, ile kosztuje ich obsługa.”
> Paddock_
Energii w baterii bolidu Formuły 1 jest mniej, niż kierowca mógłby zużyć na jednym okrążeniu, dlatego nie rozkłada jej po równo, tylko wykorzystuje tam, gdzie zyska najwięcej. Zespół z góry planuje, w których miejscach toru ją oddać.
W firmie podobnie sprawdzamy, na których klientach naprawdę się zarabia, i tam kierujemy czas handlowców.
> Co robimy_
Liczymy, ile naprawdę zostaje Ci z każdego klienta, w trzech stopniach:
Marża na towarze. Obrót po rabatach minus koszt towaru albo produkcji.
Po kosztach zleceń. Minus logistyka, opakowania, małe zamówienia i bonusy.
Po kosztach obsługi. Minus czas sprzedaży: liczba wizyt, ofert, zamówień i reklamacji z ERP i CRM razy czas standardowy czynności razy stawka godzinowa.
Klasy A, B i C ustalamy według tego, co zostaje na końcu, a nie według obrotu. Klienci, na których firma traci, są oznaczeni osobno.
Obejmuje klientów z historią zamówień, zwykle stałych klientów.
Podstawa: wielostopniowy rachunek marży na kliencie (DB I–III) · uproszczony rachunek kosztów procesów
> Efekt_
Dostajesz listę klientów z klasą i strukturę klas: liczbę klientów, udział w marży i udział w czasie obsługi. Handlowiec widzi rachunek swoich klientów, zestawienia są tylko zbiorcze.
Wiesz, na kim zarabiasz, i tam kierujesz czas handlowców. Decyzja zostaje po Twojej stronie.
> Co zmienia się w firmie_
> Kontakt_
> Zacznijmy od rozmowy
Umów rozmowę
Pierwsza rozmowa: 60 minut, online w Microsoft Teams, bezpłatnie i bez zobowiązań.
Kappawerk Polska
Kappawerk Deutschland
Rynek
Sachsen · Dolny Śląsk
Język
PL