> Vertrieb_

> Pipeline_

> Vertriebsleute sollen verkaufen und nicht Brände löschen

> Kennen Sie das?_

Montag, 7:50. Der Vertriebler hat diese Woche 14 Termine und am Freitag einen Bericht für den Chef. Um 9:00 eine Reklamation, um 10:30 die Preisliste in Excel korrigieren, weil im System noch die alte steht. Bis 16:00 hat er niemanden Neues angerufen. Am Donnerstag stellt sich heraus, dass der größte Kunde des letzten Quartals seit zwei Monaten immer weniger kauft. Niemand hat es gemerkt, denn der Bericht, der es zeigen würde, wird einmal im Monat von Hand erstellt. Der Vertriebler war nicht faul. Er war beschäftigt.

> Kurz gesagt_

Wir prüfen, wo Ihr Vertrieb Zeit, Aufmerksamkeit und Geld verliert: bei der Suche nach Informationen, bei Berichten, die niemand liest, und bei Kunden, die sich nicht rechnen. Dann ordnen wir den Prozess so, dass diese Ressourcen zu den Kunden fließen, an denen Sie verdienen.

Schwarzweiß-Makrofoto: Radnabe mit Radmuttern

> 01 / 05_

Vertriebsprozess

Jeder verkauft auf seine Art, und Angebote gehen unterwegs verloren.

„Das Angebot ist raus, und dann Funkstille. Niemand weiß, wer wann anrufen soll.“

Oder: „Heute verkauft der Chef selbst. Wir wollen einen Vertrieb aufbauen, wissen aber nicht, wo wir anfangen sollen.“

> Paddock_

Während eines Formel-1-Rennens dauert der Wechsel aller vier Räder rund zwei Sekunden (das nennt man Boxenstopp), und am Auto arbeiten gleichzeitig rund zwanzig Mechaniker. Das gelingt nur, weil jeder genau weiß, was er tut, in welcher Reihenfolge und an wen er die Arbeit weitergibt.

Im Unternehmen ordnen wir den Vertriebsprozess genauso, damit jeder weiß, in welcher Phase der Kunde ist und wer ihn gerade betreut.

> Was wir tun_

Zuerst messen wir, wo der Weg von der Anfrage bis zum Auftrag heute stockt. Darauf aufbauend ordnen wir den Prozess gemeinsam mit Ihrem Team.

Phasen mit Ausstiegskriterium. Der Prozess hat 4–6 Vertriebsphasen. Eine Phase endet erst, wenn der Kunde etwas tut, nicht wenn der Vertrieb ein Angebot verschickt.
Sechs Kaufaufgaben. Bevor ein Unternehmen kauft, muss es das Problem erkennen, Lösungen suchen, Anforderungen festlegen, einen Lieferanten auswählen, die Wahl validieren und alle Entscheider überzeugen. Bei jeder Chance sehen Sie, bei welcher Aufgabe der Kunde steht.
Verantwortung. Jede Phase hat einen Verantwortlichen, jede Chance einen nächsten Schritt mit Datum.

Umfasst den Weg von der Übergabe der Anfrage bis zum Auftrag oder zum Verlust der Chance, auch dort, wo es keine Vertriebsabteilung gibt.

Grundlage: Wertstromanalyse · Kaufaufgaben im B2B · Projektphasen nach DIN 69901

> Effekt_

Sie erhalten eine Vertriebsprozesskarte: eine Tabelle, in der zu jeder Phase das Kriterium für den nächsten Schritt und die verantwortliche Person stehen, sowie eine Checkliste der sechs Kaufaufgaben für jede Chance.

Sie wissen, in welcher Phase jedes Angebot steht, wer es führt und was als Nächstes passiert. Der Prozess ist dokumentiert und hängt nicht am Gedächtnis einer Person.

> 02 / 05_

Stammkunden

Stammkunden bestellen, aber niemand kümmert sich wirklich um sie.

„An einen Stammkunden denken wir erst, wenn er nicht mehr bestellt.“

Oder: „Ein Stammkunde bestellt jeden Monat dasselbe, und der Vertriebsmitarbeiter tippt trotzdem jede Bestellung ab.“

> Was wir tun_

Stammkunden führen wir auf einer eigenen Spur im CRM, ohne die Phasen des Neugeschäfts.

Betreuer und Kontaktrhythmus. Bei jedem Stammkunden ein Betreuer, ein Kontaktrhythmus und ein nächster Schritt mit Datum.
Nachbestellungen. Eine Nachbestellung zu gleichen Bedingungen ist wiederkehrende Arbeit. Wie sie einfacher wird, zeigt die Messung, nicht eine Annahme vorab.
Ausbau der Zusammenarbeit. Ein neues Produkt oder ein neues Werk des Kunden läuft als neue Chance durch die Phasen des Vertriebsprozesses.

Umfasst Kunden mit Bestellhistorie: Vertriebskontakt, Nachbestellungen und Ausbau der Zusammenarbeit.

Grundlage: Wertstromanalyse · Multimomentaufnahme · CRM

> Effekt_

Sie erhalten den Teil „Stammkunden“ der Vertriebsprozesskarte: Betreuer, Kontaktrhythmus und Abwicklung von Nachbestellungen.

Sie sehen früh, wenn ein Kunde nachlässt, und Ihr Vertrieb tippt nicht ständig dieselben Bestellungen ab.

> 03 / 05_

Vertriebskennzahlen

Viele Berichte, wenige Antworten.

„Jede Woche füllen wir einen Bericht aus, den niemand liest.“

Oder: „Wie viel wir verkauft haben, wissen wir erst nach dem Monatsabschluss.“

> Paddock_

Ein Formel-1-Auto sammelt während der Fahrt tausende Messwerte (das nennt man Telemetrie), doch der Fahrer sieht auf dem Lenkrad nur wenige Zahlen, die ihm sagen, ob er gut fährt. Den ganzen Rest werten die Ingenieure nach der Fahrt in Ruhe aus.

Im Unternehmen wählen wir ebenso wenige Kennzahlen für den Alltag und machen die vollständige Analyse in festem Rhythmus.

> Was wir tun_

Statt eines Berichts, den niemand liest: fünf Kennzahlen mit festem Überprüfungsrhythmus. Die Startwerte kommen aus der Messung.

Wöchentlich. Pipeline-Abdeckung des Ziels (Pipeline Coverage).
Monatlich. Abschlussquote (Win Rate) und Dauer des Verkaufszyklus (Sales Cycle).
Quartals- und halbjährlich. Durchschnittlicher Auftragswert (Average Deal Size) und Amortisationszeit der Kundengewinnungskosten (CAC Payback).

Nicht alles wöchentlich, denn das führt zu Mikromanagement. Vertriebsmitarbeitende sehen die eigenen Zahlen als Arbeitsinstrument, Reviews nur zusammengefasst. Den Sichtbarkeitsumfang im CRM stimmen wir mit dem Betriebsrat ab, sofern vorhanden.

Umfasst die Pipeline und die Vertriebsergebnisse, von der Übergabe der Anfrage bis zum Auftrag.

Grundlage: Messung des Ausgangszustands · Review im PDCA-Zyklus

> Effekt_

Sie erhalten eine Tabelle der fünf Kennzahlen mit Startwert und Überprüfungsrhythmus.

Sie wissen, wie der Vertrieb läuft, bevor der Monat zu Ende ist, und das Meeting wird nicht zur Kontrolle einzelner Personen.

> 04 / 05_

Vertrieb und Marketing gemeinsam

Marketing und Vertrieb verstehen unter einer guten Anfrage etwas anderes.

„Das Marketing sagt, es liefert Leads, und der Vertrieb sagt, das seien keine Leads.“

Oder: „Die Anfrage von der Messe liegt zwei Wochen im Postfach, weil niemand weiß, wem sie gehört.“

> Paddock_

Im Rennen spricht der Ingenieur mit dem Fahrer per Funk in kurzen, festgelegten Kommandos, zum Beispiel „Box“, was den Reifenwechsel ankündigt. Der Fahrer fährt herein, die Mechaniker warten schon, und niemand muss nachfragen, was gemeint ist.

Im Unternehmen legen wir ebenso eine gemeinsame Sprache für Marketing und Vertrieb fest, damit beide Seiten wissen, wann und an wen eine Kundenanfrage übergeben wird.

> Was wir tun_

Gemeinsam mit Marketing und Vertrieb legen wir gemeinsame Regeln im CRM fest.

Eine Lead-Definition. Beide Seiten wissen, welche Anfrage ein Lead ist und welche nicht.
Ein Übergabepunkt. Es ist klar, wann und an wen eine Anfrage vom Marketing an den Vertrieb geht.
Eine Pipeline. Dieselben Phasen und dieselben Zahlen für beide Seiten.

Integration bedeutet gemeinsame Regeln, keine neue Stelle und keine neue Abteilung. Gibt es keine Vertriebsabteilung, gelten dieselben Regeln für die eine Person, die beide Seiten verantwortet.

Umfasst die Schnittstelle von Marketing und Vertrieb: Lead-Definition, Übergabe und Pipeline.

Grundlage: Revenue Operations · CRM

> Effekt_

Sie erhalten gemeinsame Definitionen für Lead und Übergabepunkt, eingetragen in die Vertriebsprozesskarte und die Marketingkarte.

Keine Anfrage bleibt im Postfach liegen, weil klar ist, wem sie gehört.

> 05 / 05_

Kundenprofitabilität

Die meiste Zeit bekommen die Kunden, die am meisten kaufen, nicht unbedingt die, an denen Sie verdienen.

„Unser größter Kunde bringt Umsatz, aber ich weiß nicht, ob wir an ihm verdienen.“

Oder: „Großen Kunden geben wir Rabatte, und niemand hat ausgerechnet, was ihre Betreuung kostet.“

> Paddock_

In der Batterie eines Formel-1-Autos steckt weniger Energie, als der Fahrer auf einer Runde verbrauchen könnte, deshalb verteilt er sie nicht gleichmäßig, sondern setzt sie dort ein, wo er am meisten gewinnt. Das Team plant im Voraus, an welchen Stellen der Strecke sie abgegeben wird.

Im Unternehmen prüfen wir ebenso, an welchen Kunden wirklich verdient wird, und lenken die Zeit des Vertriebs dorthin.

> Was wir tun_

Wir rechnen aus, was Ihnen bei jedem Kunden wirklich bleibt, in drei Stufen:

Marge auf die Ware. Nettoumsatz nach Rabatten minus Waren- oder Herstellkosten.
Nach Auftragskosten. Minus Logistik, Verpackung, Kleinaufträge und Boni.
Nach Betreuungskosten. Minus Vertriebszeit: Anzahl der Besuche, Angebote, Aufträge und Reklamationen aus ERP und CRM mal Standardzeit der Tätigkeit mal Stundensatz.

Die Klassen A, B und C richten sich danach, was am Ende bleibt, nicht nach dem Umsatz. Kunden, an denen das Unternehmen verliert, werden gesondert gekennzeichnet.

Umfasst Kunden mit Bestellhistorie, meist Stammkunden.

Grundlage: mehrstufige Kundendeckungsbeitragsrechnung (DB I–III) · vereinfachte Prozesskostenrechnung

> Effekt_

Sie erhalten eine Kundenliste mit Klasse und die Klassenstruktur: Anzahl der Kunden, Anteil am Deckungsbeitrag und Anteil an der Betreuungszeit. Vertriebsmitarbeitende sehen die Rechnung ihrer Kunden, Auswertungen nur zusammengefasst.

Sie wissen, an wem Sie verdienen, und lenken die Zeit Ihres Vertriebs dorthin. Die Entscheidung bleibt bei Ihnen.

> Was sich im Unternehmen ändert_

Sie entscheiden auf Basis von Zahlen statt Bauchgefühl. Das Kundenwissen bleibt im Unternehmen, auch wenn ein Vertriebsmitarbeiter geht. Ihr Vertrieb tippt weniger ab und verkauft mehr. Und Sie wissen, an wem Sie wirklich verdienen. Wenn Prozess, System und Kundenzahlen zusammenspielen, zeigt der Bericht von selbst, dass der größte Kunde immer weniger kauft, und im Vertrieb bleibt Zeit, ihn anzurufen.

> Kontakt_